Um was gehts?

Die Leser erwartet eine spannende Mischung aus Wissenschaftsreportage, biographischen Erzählungen und empirischen Forschungsergebnissen. Aus diesen Elementen entsteht das Modell des Kreativen Kapitals – es ist gewissermaßen eine Schablone, mit der sich neue Vorhaben in ihrem kreativen Potenzial einschätzen lassen. Erzählerisch führt das Buch quer durch die Geschichte. Von der Steinzeit in die Zukunft – immer auf der Suche nach spannenden, erkenntnisreichen und wissenswerten Geschichten kreativer Personen und kreativer Produkte. Die zentrale Frage dabei ist immer: wie konnte es gelingen, Kreativität zu erzeugen. Das Buch ist gespickt mit faszinierenden Geschichten gelingender Kreativität.

Aus den unterschiedlichen Geschichten der Kreativen können wir individuelle Erfolgsstrategien herausarbeiten und auf unsere eigenen Herausforderungen ableiten. Selten ist es ein kreatives Genie unter einem Baum sitzend, zu sensationellen Durch­brüchen gelangt. Und selten ist die Erfolgsgeschichte einer Firma mit dem Genius einer einzelnen Person zu erklären. Der Schlüssel zu kreativer Leistung findet sich vielmehr in der spezifischen Gestaltung von Kooperation und Kollaboration – in der Beantwortung auf die Frage, wie Ego (persönliche Eigenschaften) und Öko (das förderliche Umfeld) zusammenspielen. Die gezielte Melange dieser förderlichen Faktoren ist das Schmier­­öl der Kreativität – wir erzeugen immer dann innovative Ideen und überraschende Lösungen, wenn es uns gelingt, an den richtigen Stellschrauben zu drehen und damit für eine innovationsförderliche Arbeits- und Kommunikationskultur zu sorgen.

Im zweiten Teil des Buchs wird ein Prozessverlauf kreativer Teams herausgearbeitet und auf den Ebenen Person, Organisation, Performanz und Führung die Strukturen kreativer Arbeit analysiert und gezielte Interventionsmöglichkeiten beschrieben. Mit der Diagnoseschablone Kreatives Kapital, dem Prozessmodell kreativer Teams und der Analyse der zentralen Interventionsebenen lassen sich kreative Prozesse gezielt modellieren – und damit die Chance auf kreativen Erfolg steigern.

Wen interessierts?

Wer die Arbeit kreativer Teams in Bewegung bringen, wer sich von großen Denkern, Machern und Visionären inspirieren lassen und wer dem Theorem Kreativität wissenschaftlich begegnen möchte, findet in diesem Buch zahlreiche Geschichten, Modelle, empirische Befunde und nützliche Anregungen für die Beantwortung der Frage, wie das Neue in die Welt kommt. Kreatives Kapital ist daher nicht nur ein spannendes Sachbuch mit ungewöhnlichen fiktionalen Erzählelementen, sondern zugleich eine Handreichung zur Steigerung von Teamkreativität.

Rezensionen

Kreatives Kapital - Wissenswert, kurzweilig und intelligent!

Rezension von Prof. Dr. Olaf-Axel Burow, Kreativitätsforscher vom 8. März 2020 (auf amazon)

Ein Buch von

Stefan Bornemann

Stefan Bornemann ist Professor für Sozialpädagogik und Management und wissenschaftlicher Studienortleiter an der Internationalen Berufsakademie (iba) in Kassel. Als Director Creativ Design des Institute for Future Design (if) für innovative berufliche Bildung (www.if-future-design.de) ist er in den Bereichen Kreatives Kapital, Organisationsentwicklung, Kulturelle Bildung und pädagogische Innovation tätig. Zudem fungiert er als Wissenschaftsjournalist für Kreativität und Pädagogik und als Autor wissenschaftlicher Fachartikel und transferorientierter Publikationen.

Lesebeispiel 1: Die Entdeckung des Kaffees durch Leonhart Rauwolf

Im 16. Jahrhundert saß der Augsburger Mediziner und Abenteurer Leonhart Rauwolf inmitten der Altstadt von Aleppo und schaute hoch zur Zitadelle, die auf einem Hügel über den Dächern der Stadt thronte. Der braune Stein der Festung hob sich vor dem tiefblauen Himmel kontrastreich ab. Rauwolfs Blick konnte sich kaum abwenden, so reizvoll war die Szenerie. Doch er musste wegschauen. Denn er war zu Besuch bei einem reichen Händler der Stadt und der saß ihm gegenüber. Rauwolf war auf Orientreise, um neue Produkte zu erkunden und nach Europa zu importieren. Der Händler hatte ihm ein heißes dunkles Getränk eingeschenkt und wartete nun auf die Reaktion des Europäers. Mit einem weiteren Blick auf die Zitadelle nimmt er einen ersten vorsichtigen Schluck aus dem kleinen erdfarbenen Porzellankrug. Das Getränk ist aus einer ihm bis dahin unbekannten Pflanze hergestellt und es hat einen Geschmack, ja wie soll man sagen, es schmeckt wirklich ausgesprochen ungewöhnlich. Er schaut in den Krug und prüft die Konsistenz der Flüssigkeit. Er kann jedoch kaum etwas erkennen in dem dunklen Krug. Er wird später in seinem Reisebericht notieren, dass die Flüssigkeit schwarz wie Tinte sei. Der Handlungsreisende nimmt einen zweiten Schluck. Aber ja, es regt die Sinne an. Das Getränk hat nun Rauwolfs volle Aufmerksamkeit, es war noch interessanter als die Zitadelle. Den kurzen verbalen Streit der beiden Tuchhändler nur wenige Meter von ihm entfernt, realisiert er kaum, so fasziniert ist er von seinem Getränk. Er nimmt einen dritten Schluck und während die warme Flüssigkeit im Mund ihr Aroma entfaltet, nickt der Europäer seinem orientalischen Gastgeber anerkennend zu. Der Händler lächelt selbstbewusst.

Quelle: Mittelholzer, W.: Persienflug, 1926, Abb. 16, Bildlegende: Eingang zum grossen Kastell in Aleppo

So könnte es damals vor knapp 500 Jahren gewesen sein. Wir wissen es nicht. Wir kennen heute nur den nüchtern formulierten Reisebericht von 1582. Hier beschreibt Rauwolf ein Getränk, welches er in Aleppo auf seiner Expedition in den Vorderen Orient kennen gelernt hatte:

„Under andern habens ein gut getränck / welliches sie hoch halten / Chaube von jenen genennet / das ist gar nahe wie Dinten so schwartz / unnd in gebresten / sonderlich des Magens / gar dienstlich.“

Der Augsburger Handlungsreisende Leonhart Rauwolf hatte für Europa den Kaffee entdeckt! Immer wieder wurden seitdem Kaffeebohnen als Souvenir mit nach Europa gebracht. Doch es dauerte noch ein halbes Jahrhundert, bis die Zeit reif für den Kaffee war. Anfang des 17. Jahrhunderts trafen dann ganze Schiffsladungen mit Kaffeesäcken in den großen Hafenstädten ein: Venedig, London, Amsterdam, Hamburg. Es begann ein schwunghafter Handel. Kaffee wurde in Europa zunächst zu einem begehrten Getränk der kulturellen und gesellschaftlichen Elite. Der Kaffee war in Rauwolfs Reisebericht zunächst nur eine Randnotiz. Warum erlebte gerade die Kaffeebohne einen solchen Boom? War es der ungewöhnliche Geschmack des eigentlich bitteren Getränks? War es die berauschende Wirkung durch Koffein? Der Durchbruch des Kaffees in Europa hatte einen anderen Grund: der Drang der Menschen sich zu treffen und sich auszutauschen. Das Getränk erfüllte gewissermaßen den Zeitgeist der Säkularisierung. Genauer gesagt war nicht das Getränk der Grund für den durchschlagenden Erfolg, sondern der Ort an dem das Getränk gereicht wurde: das Kaffeehaus.

Gesellschaftlich akzeptable Anlässe für öffentliche Treffen waren bis dato entweder politischer oder kirchlicher Natur. Man traf sich auf Versammlungen oder in der Kirche. Konzerte waren eine kulturelle Alternative – für die, die es sich leisten konnten. Aber durch Kaffeehäuser gab es nun eine legitimierte Möglichkeit des gesellschaftlichen Zusammenkommens. Hier konnte man Personen treffen ohne auf eine persönliche und damit auch offizielle Einladung warten zu müssen. Kaffeehäuser waren hell und bürgerlich möbliert, im Gegensatz zu den dunklen Wirtshäusern, die meist erst abends ihre Pforten öffneten. Bier im Dunkeln, Kaffee im hellen. Alkohol benebelt die Sinne, Kaffee regt die Sinne an. Tee dagegen war teurer als Kaffee und wurde meistens als Medizin genutzt. Großbritannien spielte hierbei zum Ende des 17. Jahrhunderts eine Ausnahme, hier wurde in der Oberschicht Tee getrunken. Eine wichtige Rolle für Kaffee spielte auch die Gesundheit. Denn bis in die Industrialisierung hinein war es nicht ungefährlich Wasser zu trinken, da es in der Regel verunreinigt war. Deswegen trank man Alkohol, das tötete Krankheitserreger ab. Mit dem gekochten Wasser des Kaffees hatte man nun aber ein desinfiziertes und gleichermaßen anregendes Getränk. Die neue Lebensart in den Kaffeehäusern brachten die Handlungsreisenden aus dem Orient mit. Sie zeigten den Europäern die Möglichkeit, „in einem öffentlich zugänglichen Haus in zwangloser Atmosphäre ein nüchternes, belebendes Getränk zu sich zu nehmen, eine Pfeife zu rauchen und ein Gespräch zu führen“ (Becker 2002, S.34). Jeder konnte und sollte ein Kaffeehaus betreten, egal wo er herkam und welche Religion er hatte. Im Kaffeehaus konnten alle Themen angesprochen werden und es konnte sich jeder mit jedem austauschen. Das Kaffeehaus erfüllte die lang vermisste Funktion des Lagerfeuers der Urzeit – und das in einer gesellschaftlich akzeptablen Umgebung und bürgerlichen Tageszeit. Die Möglichkeit zu rauchen, was lange Zeit öffentlich und auf den Straßen verboten war, trug das seinige bei. Berauschendes Getränk, Rauchen, illustre Gäste, anregende Diskussionen – das Kaffeehaus hatte das Potenzial zur menschlichen Begegnungsstätte. 

1647 wurde das erste Kaffeehaus in Venedig eröffnet. Wo? Natürlich am Markusplatz, denn das war der zentrale öffentliche Ort der Stadt. 1650 folgte Oxford, 1652 London, 1659 Marseille, 1663 Amsterdam, 1672 Paris und 1673 schließlich auch in Bremen und 1677 eröffnete das erste Kaffeehaus in Hamburg. Das Kaffeehaus war ein Ort der Kultur, wo sich die Vertreter aus Literatur und Kunst trafen. Kolschitzky, so die Legende, servierte in Wien das bittere Getränk auf Wunsch mit Milch und Zucker und mit einem Glas Wasser. Knapp 50 Jahre später avancierte Kaffee zum Volksgetränk. Davon zeugt auch die Kaffeekantate von Johann Sebastian Bach aus dem Jahre 1734. Die Musik lag einem damals populären Gedicht von Picanter zugrunde: "Coffee, Coffee muß ich haben, und wenn jemand mich will laben, ach, so schenkt mir Coffee ein!“ Bach spielte seine Kantate vor einem kaffeetrinkenden Publikum im Leipziger Café Zimmermann. Insbesondere in England und während der Französischen Revolution gewannen die Kaffeehäuser eine zentrale Bedeutung als politische Keimzelle für Pläne und Visionen und als Forum für politische Auseinandersetzungen. Der Aufruf von Camille Desmouine zum „Sturm auf die Bastille“ wurde nicht auf der Straße ausgerufen, sondern im Café des Foys. Um 1900 gab es beispielsweise in Wien bereits knapp 600 Kaffeehäuser. Ein nahezu unersättlicher Bedarf war entstanden.

Was war geschehen? Die Kirche verlor in der Zeit der Aufklärung an Bedeutung. Staat und Kirche wurden auch politisch getrennt. Der säkularisierte Staat stellte neue Herausforderungen an den aufgeklärten Bürger: Mitdenken, Mitarbeiten, Verantwortung tragen, öffentliche Funktionen übernehmen. Nicht mehr nur die Adligen, die kirchlichen Würdenträger und die reichen Händler bestimmten das Geschehen, sondern jeder der sich seiner Vernunft bewusst war konnte etwas werden im Staat. Der Philosoph Kant forderte 1784 alle Menschen auf: "Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“. Zweifel, Vorurteile oder falsche Annahmen sollten ausgeräumt werden. Die menschliche Vernunft wurde zum Maßstab eines jeden Handelns erklärt. In den Augen der Aufklärer war allein der Verstand in der Lage, die Wahrheit ans Licht zu bringen und Vernunft und Freiheit seien das richtige Mittel, um die Menschen von Unterdrückung und Armut zu erlösen. Das alles musste debattiert werden. Meinungsaustausch, Lesungen, politische Proklamationen. Das Kaffeehaus war dafür der ideale Ort. Ein Ort des Austausches, der Information und ein Ort, wo man sich gesellschaftlich in Position bringen konnte. Die Erfolgsgeschichte des Kaffees hängt somit eng mit der Entwicklung der damaligen Gesellschaft zusammen. Das Getränk half dabei, den Wunsch nach Austausch, Mitbestimmung und kultureller Teilhabe zu erfüllen.

Die Geschichte des Kaffees und der Kaffeehäuser ist ein treffendes Beispiel, um zu verdeutlichen, wie gesellschaftliche Entwicklungen und Trends einen mitentscheidenden Teil des Kreativen Kapitals für Erfolg oder Misserfolg einer Idee zu einem bestimmten Zeitpunkt ausmachen. Victor Hugo hat es so ausgedrückt: Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Der gesellschaftliche Kontext in dem eine Idee entsteht und kommuniziert wird, ist mitentscheidend für deren Erfolg. 100 Jahre früher oder später wäre die gleiche Idee möglicherweise nicht aufgegriffen worden und hätte die Domäne nicht verändert. Insofern versteht der große Kreativitätsforscher Mihaly Csikszentmihalyi (1997) Kreativität auch nicht als einen statischen oder deterministischen Begriff. Was in dem einen Jahrhundert als kreativ gilt, wird in einem anderen als banal abgetan. Mit dieser Sichtweise ist auch zu erklären, warum beispielsweise der Maler Raffael im 16. und 19. Jh. als ausgesprochen kreativ galt, in den Jahrhunderten dazwischen aber nicht. Die gesellschaftliche Sichtweise auf Ästhetik und auf Kunst hatte sich gewandelt. Deswegen kann niemanden Kreativität pauschal bescheinigt werden, sondern diese Eigenschaft ist immer nur im Kontext des Feldes und der gesellschaftlichen Gegebenheit beobachtbar (vgl. Bornemann 2012, S. 47ff.). Das Feld dagegen wandelt sich durch neue Entdeckungen und neue Relevanzen im Laufe der Zeit. Kreative Personen sind daher so etwas wie Katalysatoren (vgl. Csikszentmihalyi 1997, S.73) in einem wesentlich komplexeren Prozess mit vielen Beteiligten und vielen Beiträgen. Will man also einschätzen, ob ein kreativer Prozess hohe Erfolgsaussichten besitzt oder ob lediglich Außenseiterchancen für einen kreativen Durchbruch bestehen, so muss auch die gesellschaftliche Ebene betrachtet werden und man muss sich mit der Frage auseinandersetzen: Ist das Feld bereit für unsere Produktidee? 

Die in den letzten Kapiteln schrittweise entwickelte modellhafte Beschreibung des Kreativen Kapitals, erfasst auch diese Bedingung für den Erfolg einer Idee. Mit dem Modell lässt sich das allgemeine Potenzial der individuellen, strukturellen und kooperativen Umstände der kreativen Entwicklung eines Produktes einschätzen. Kreatives Kapital zielt darauf ab, das Geflecht kreativer Ressourcen sozialer, individueller und materieller Bedingungen in einem Netzwerk systemisch zu berücksichtigen. Die sozialen Beziehungen implizieren dabei sowohl die Beziehungen der Akteure untereinander, als auch die kausalen Beziehungen der Akteure zu den beteiligten Institutionen und zu gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Die materiellen Bedingungen lenken beispielsweise den Blick auf die kreativen Möglichkeiten durch die zur Verfügung stehenden Arbeitsmittel. Das ist zum einen eine Frage der materiellen Ausstattung und zum anderen auch eine Frage des Standes der Forschung und Technik. Schließlich greift das Modell die strukturellen Bedingungen auf. Hierunter fallen der Zugang zu Wissen, die Bedingungen Zeit und Erfolgsdruck und schlichtweg die institutionell geprägte Organisation des Arbeitsprozesses. Der Begriff Kreatives Kapital lehnt sich freilich an Bourdieus Verständnis von sozialem Kapital an, das er neben das ökonomische und kulturelle Kapital stellt (vgl. Bourdieu 1983). Zumindest heuristisch lassen sich mit Kreativen Kapital die Erfolgschancen kreativer Arbeit regulieren: Sind alle oder mehrere Elemente des Kreativen Kapitals gegeben, so steigen die Chancen, dass am Ende tatsächlich ein kreatives Produkt entstehen wird, welches die oben beschriebenen Kriterien erfüllt und damit zur nachhaltigen Etablierung in einer Domäne fähig ist. Insofern stellt das Modell des Kreativen Kapitals (Abb.7) ein Bedingungsgefüge aus Indikatoren für kreatives Handeln dar.

Lesebeispiel 2: Die Entwicklung der deutschen Computermaus

Die Geschichte von Rainer Mallebrein und der Entwicklung der deutschen Computermaus („Rollkugel“) 1968 zeichnet ein erhellendes und ein hochaktuelles Bild von Führungsarbeit in Kreativen Teams: Rainer Mallebrein war seit 1962 Leiter der Laborgruppe für Datensichtgeräte bei AEG-Telefunken in Konstanz. Mallebreins Abteilung war außerhalb der Produktionslinie mit der Konstruktion und dem Bau bestimmter Rechnerelemente angesiedelt. Die Bedeutung der Sichtgeräte war damals noch ein weit unterschätzter Zweig der Computerentwicklung, wie es der damalige Fachbereichsleiter und spätere Mitentwickler des deutschen Forschungsnetzes Eike Jessen rückblickend formuliert.^[1]

Rainer Mallebrein 1980

Ende der 1960 Jahre kam in der jungen Industrie für Rechner erstmalig so etwas wie Konkurrenzdruck auf. Das entstand durch die Marktpräsenz in Europa von AEG-Telefunken, Siemens und später Nixdorf, aus den USA Univac, CDC, NCR, Burroughs und aus Frankreich Honeywell Bull. AEG-Telefunken setzte in ihrer Produktlinie konsequent auf Groß- und Prozessrechner und wurde durch das damalige Bundesministerium für Forschung im Rahmen der Rechnerförderung finanziell erheblich unterstützt. Bis dato entwickelten die Anwender die für ihre Erfordernisse benötigte Software noch selbst. Doch inzwischen wollten die Kunden „nicht nur das Rechnerprodukt kaufen, sondern sie erwarteten ein auf ihre spezielle Anwendung abgestimmtes Paket, in dem die von ihnen benötigte Software enthalten ist" (Schaaf 1994, S.57). Für den Absatz von Großrechenanlagen mussten daher kundenorientierte Gesamtlösungen entwickelt werden. Dadurch bekam Mallebreins Abteilung eine Aufwertung. Die Sichtgeräte hatten nun das Potenzial, ein marktprägendes Unterscheidungsmerkmal zu Konkurrenzprodukten auszumachen.

Neue Zielgruppen zu identifizieren, über Produkte zu informieren und neue Kunden zu gewinnen, gehörte zu dem Aufgabenbereich des Vertriebs. Eine eigene Marketingabteilung gab es damals noch nicht. Die Ansprüche und Marktbedürfnisse der Kunden zu erkennen war ebenfalls Aufgabe des Vertriebs. Mallebrein fungierte als inhaltlicher Mittler zwischen den in den Gesprächen mit Kunden und Vertrieb entwickelten Vorstellungen und seinen Ingenieuren. Und genau da war er Gold wert. Denn Mallebrein ist ein Problemlöser. Kreativ wird er dann, wenn er eng an die Probleme der Kunden angebunden wird. Die Vertriebsabteilung von AEG-Telefunken stand in enger Verbindung mit den unterschiedlichen Kunden und war für die Entwicklungsabteilungen Auftraggeber. Ein solcher Auftrag lag auch der Entwicklung einer, wie wir heute sagen würden, Computermaus zugrunde. In Zusammenarbeit wurde damals erstmalig ein umfangreiches Pflichtenheft für einen Bildschirm-Arbeitsplatz erarbeitet, mit dem festgelegt wurde, was der Rechner TR-86 und seine Bildschirmperipheriegeräte leisten müssen. Innerhalb dieses Projekts war bei AEG-Telefunken ein Bedarf entstanden, dem Benutzer die Möglichkeit zu geben, eine Positionsmarke (Cursor) auf dem Bildschirm interaktiv zu bewegen. Dies kann als der Beginn der Mensch-Maschine-Kommu­nikation mit Hilfe graphischer Benutzeroberflächen in Deutsch­land bezeichnet werden.

1971

Der Vertriebsleiter von Telefunken kam 1967 auf Mallebrein zu und erzählte ihm, dass er gern den gerade neu konstruierten Trackball, den Mallebrein für die Bundesanstalt für Flugsicherung von den Amerikanern nachentwickelt hatte, nun für den Kundenbereich der Universitäten anbieten wollte. Der Anstoß für die Idee zu einer beweglichen "Rollkugel", wie Mallebrein die Entwicklung nannte, kam auch dadurch zustande, dass die Kunden aus dem Hochschulbereich, die bereits einsatzfähigen Trackballs nicht nutzen wollten, weil diese in die Tische eingelassen und fest verankert werden mussten – „da müssten wir ja die Tische zersägen", hieß es von Seiten der Hochschulen. Daher trafen die Überlegungen Mallebreins für eine mobile, ergonomische sowie auch kostengünstigere Lösung auf fruchtbaren Boden. Der Ingenieur Mallebrein kam schließlich auf die Idee, den Trackball "einfach herauszunehmen und die Vorrichtung umzudrehen". Aus dieser einfachen, pragmatischen Idee heraus resultierte die Entwicklung einer mobilen Rollkugel bei AEG-Telefunken. Und das zu Zeiten, wo Rechner über keine graphischen Oberflächen verfügten. Die Informationsübertragung vom Mensch zum Computer erfolgte mit der Tastatur oder sogar lediglich durch Steckvorrichtungen. Die Möglichkeit einen Lichtpunkt auf einem Monitor zu steuern und dadurch bestimmte Elemente zu markieren, diese Idee war praktisch noch nicht entwickelt. Spannend hierbei ist, dass zeitgleich in den USA Douglas C. Engelbart eine ähnliche Mouse entwickelte. Noch bevor Engelbert seine heute legendäre Präsentation hielt (siehe youtube), informierten die "Technischen Mitteilungen" von AEG-Telefunken in einem Artikel von Günter Neubauer über die "Sichtgeräte in elektronischen Datenverarbeitungsanlagen".

Die "Rollkugel" der AEG Telefunken

Die Rollkugel basierte auf der bereits entwickelten Technologie des statischen Trackballs. Das Neue an der Gerätefamilie (SIG 100) lag in der Beherrschung der analogen Regelschaltungen und Ablenktechnik mit sehr hohen Ablenkströmen und gleichzeitig einer hohen Ablenkgeschwindigkeit. Eine komplexe Technik. Bei der Beschreibung der Problemlösungen hebte Rainer Mallebrein in dem umfangreichen Interview, welches ich 2014 mit ihm führte, sofort die Leistungen seiner Mitarbeiter, insbesondere Helmut Fuchs, Heinz Salamon, Harro Fuchs, und die Techniker Neubauer und Nause hervor. Man könne nicht über die Entwicklung der Rollkugel sprechen ohne diese Personen zu nennen. Hier zeigt sich schon die bei Rainer Mallebrein bis heute erhaltene Grundhaltung seiner Führungsarbeit: Bevollmächtigung, Wertschätzung und Partizipation.

Er bevollmächtigte sein Team durch Freiheiten bei der Gestaltung der technischen Lösungen und durch die Beteiligung an Patenten und Fachartikel. „Bei Patentanmeldungen waren die Mitarbeiter immer mit dabei, wenn diese an dem jeweiligen Gerät beteiligt waren. Auch dann, wenn diese nur Bruchteile dazu beigetragen hatten“. Eine wertschätzende Kultur für die Leistungen war eine wesentliche Komponente in Mallebreins Abteilung – das war in den 1960 Jahren nicht selbstverständlich und wurde auch durch so banale Dinge wie Laborfeste ausgedrückt. Mallebreins Credo war, alles immer im Team genau zu besprochen. „Ich habe mich dann immer wieder hingesetzt mit den Leuten, um zu sehen, ob es hängt und wie es läuft. Ich habe meinen Mitarbeitern immer Freiheiten gelassen – aber ich habe immer indirekt Anweisungen gegeben, indem ich in der Diskussion mit meinem Mitarbeiter den Lösungsgedanken gemeinsam entwickelt habe. Nur dann funktioniert das auch.“ Diese indirekte Anweisung Mallebreins, wird in der aktuellen Führungsdiskussion als „Nudging“ (vgl. Thaler/Sunstein 2009) bezeichnet. Unter „Nudging“ (engl. Stupsen) versteht man das sanfte Lenken einer Entscheidung in eine bestimmte Richtung. Menschen werden beim Nudging also nicht durch Vorschriften oder Verbote zu einer Verhaltensänderung gezwungen, sondern durch kleine Stupser zu einem gewünschten Verhalten bewegt. Meist geschieht das unbewusst und das Interesse der Mitarbeitenden wird berücksichtigt oder es steht sogar im Vordergrund der Intervention. Nudging darf nicht als Manipulation missverstanden oder missbraucht werden, sondern Nudging funktioniert nur auf Basis ethischer Verantwortung (vgl. Thaler/ Sunstein 2009).

Nudging wird oft als Mechanismus genutzt, um das Gewünschte als Standard zu setzen - z.B. wenn die Auswahl Öko-Strom bei einem Neuvertrag als Auswahl vorgewählt ist. Oft wird dieses Vorgehen durch einen ethisch basierten sozialen Vergleich eingesetzt. Die britischen Steuerbehörden führten beispielsweise eine Vergleichsstudie zum Verhalten bei der alljährlichen Steuererklärung durch. Bei der Studie wurden die Probanden in eine Versuchsgruppe mit dem Hinweis unterteilt, dass die meisten Menschen ihre Steuern pünktlich bezahlen würden. Die andere Hälfte der Versuchsgruppe erhielt diesen Hinweis nicht. Daraufhin bezahlte die Gruppe mit dem Hinweis zu 83% pünktlich ihre Steuern, die Gruppe ohne Hinweis nur zu 68%. Die Steuerbehörden druckten das Ergebnis der Studie ab, woraufhin der Anteil der pünktlich eingereichten Steuererklärungen stieg. Nudging als Methode kann auch bei meetings funktionieren: durch einen beweglichen Pfeil auf der Tagesagenda, die gut sichtbar auf dem Flipchart angebracht wird, wenn ein Tagesordnungspunkt bearbeitet wurde, wandert der Pfeil einen Punkt weiter. Dadurch disziplinieren sich viele Meetingteilnehmende bei ihren Fragen und Erläuterungen. So strategisch ist Mallebrein bei seinem Nudging sicherlich nicht vorgegangen. Er ist bereits einen Schritt weiter. Mallebrein glaubt mit voller Überzeugung an die Entwicklungsfähigkeit und an das Potenzial seiner Mitarbeiter. Führungskräfte ohne diese Grundhaltung glauben, ihren Mitarbeitern Handlungen 1:1 vorgeben zu müssen, weil sie befürchten, ansonsten kein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen.

Mallebrein hatte eine ausgesprochen ausgleichende Grundhaltung, es ging ihm nicht darum, seine Vision durchzusetzen (was bspw. eine Handlungstriebfeder von Steve Jobs war), sondern er wollte seinen Mitarbeitenden Freiheiten für die Entwicklung von Lösungen lassen. Das lag an Mallebreins humanistischer Grundüberzeugung: er glaubte an die Fähigkeiten und Entwicklungspotenziale seiner Kollegen. Führung heißt für Mallebrein: Begleiten und Motivieren. Sein Führungsverhalten kann daher als eine postheroische fluide Mischform von patriarchalischem Führungsstil, mit väterlicher und fürsorglicher Art, und Laissez-faire, welches das machen-lassen als Credo hat, beschrieben werden.

Das Zusammenspiel sei das Wichtigste, betont Mallebrein. Mit „Zusammenspiel“ nutzt Mallebrein eine passende und heute hochaktuelle Metapher für die Führung kreativer Teams. Burow spricht beispielsweise vom Jazzband-Modell der Führung (vgl. Burow/Hinz 2005, S.47f.). Kreative Teams sind demnach in ihrer Funktion mit einer Jazzband zu vergleichen. Der entscheidende Aspekt einer Jazzband liege vor allem in der Undurchsichtigkeit des Ergebnisses. Anders als in einem Orchester gebe hier niemand durch Noten oder durch explizite Anweisungen die Richtung oder das Endprodukt vor. Die Musik entstehe vielmehr durch die Synergie der sich im Flow befindlichen Akteure. Hierbei orientieren sich die Musiker nicht an Noten oder am Dirigenten, sondern an den einzelnen Qualitäten und individuellen Stilen der beteiligten Musiker. Führungshandeln nach dem Jazzband-Modell bedeutet, dass einzelne Akteure, die in einer bestimmten Phase des Projekts die geeignetsten und kompetentesten Personen sind, temporär die Führungsrolle einnehmen. Wenn das so ist, dann besteht Autorität offensichtlich auch in flachen Hierarchien? Das würde der Genter Psychologieprofessor und Autoritätsforscher Paul Verhaeghe durchaus bejahen. Denn Autorität basiert, so Verhaeghe, auf Vertrauen. Während Kontrolle früher vertikal verlief, also Oben kontrolliert Unten, bestehe heute eine horizontale Kontrolle: wir kontrollieren uns durch Digitalisierung gegenseitig. Viele moderne Chefs halten heute Kontrolle für eine Maßnahme, die dem Zweck dient, Leistung von einzelnen zu kontrollieren, für verzichtbar. Kontrolle verläuft in diesen Unternehmen vielmehr auf horizontaler Ebene. Die Tochter des Firmengründers und neue Chefin des Bergsportbekleidungsherstellers „Vaude“ am Bodensee, Antje von Dewitz sagt: „Wir kontrollieren uns gegenseitig, um zu schauen, ob wir wirklich Leistung bringen“^[2]. Sie hat nach dem patriarchalischen Führungsstil des Vaters eine völlig neue Firmen- und Führungskultur etablieren müssen. Voraussetzung für die neue Form von Autorität, ist ein Team, indem, wie bei einer guten Jazzband, alle ihre „Instrument“ beherrschen und sich alle über ein gemeinsames Thema einig sind. Kreative Teams müssen wie bei einer frei aufspielenden Jazzband, gut aufeinander hören und sich synergetisch ergänzen, sich im richtigen Moment zurückziehen und in anderen Momenten zum Solo ansetzen. „Das Erlebnis gemeinsamen Mitschwingens löst oft eine machtvolle Resonanz aus“ (Burow 2015, S.27). Diese Resonanz kann zu einer Konstellation des Feldes führen, indem das Neue entstehen und gedeihen kann. Bei flachen und auch bei temporären Hierarchien wird das Prinzip der Autorität nicht aufgegeben, sondern nur neu strukturiert, denn Autorität bedient auch das Gefühl von Sicherheit und Verbundenheit. Genau eine solche Neuinterpretation von Autorität fand auch 1968 in Mallebreins Abteilung statt.

Wenn komplexe Herausforderungen gemeistert und neue Lösungen entwickelt werden müssen, dann bedarf es neben einem geeigneten Kooperationsmanagement auch das Wirken zentraler Personen im Feld. Diese modernen Führungskräfte leiten ein Team nicht, sondern sie wirken vielmehr als Sinnstifter des Teams. Beide Faktoren beeinflussen stark den Verlauf teamkreativer Prozesse. „Neue Formen der Kommunikation in Unternehmen vollziehen sich im Spannungsfeld von Steuerung und Selbstorganisation.“ (BMBF 2011b, S.29). Diese Sinnstifter oder Kristallisationskerne von Teams sind Personen, die in der Lage sind, kollaborative Strukturen zu formen, die Akteure zur Leistung zu motivieren und die gemeinsame Vision oder das Ziel in ihren Eigenschaften und ihrer Haltung zu personifizieren.

Partizipative Führungskräfte haben die Funktion eines Magneten im Feld, von dessen Visionskraft andere Personen angezogen werden, die wiederum unter dieser Führung durch Empowerment ko-kreativ arbeiten (vgl. Dueck 2011, S.110f.). Eine solche Führungskraft hat ein Thema für sich entdeckt, welches eng mit dem persönlichen Wollen im Einklang steht. Dadurch entwickelt sie Anziehungskräfte und wirkt als ein starker Attraktor auf die Umgebung. Die Sinnstifter fungieren als "Schrittmacher innerhalb spezifisch definierter Wirkungsfelder" (Gardner 1997, S.9). Diese Führungspersonen nehmen eine zentrale Stellung ein. Denn jeder noch so gelingende flow erlebt im Laufe des Realisationsprozesses Rückschläge und Widersprüche. Genau das sind die sensiblen Momente, die ein kreatives Team aus dem Gleichgewicht bringen können. In diesen Phasen ist eine Person gefragt, die mit ihrer Überzeugung und ihrer Persönlichkeit alle in ihren Bann zieht und dem Team den Glauben an die gemeinsame Vision erhält. Warren Bennis versteht diese Führer daher auch als Meister der sozialen Struktur und der Verdichtung:  

„Führungspersönlichkeiten müssen lernen, eine soziale Architektur zu entwickeln, die geniale Leute mit ausgeprägtem Selbstbewusstsein zu erfolgreicher Zusammenarbeit und zur Entfaltung der eigenen Kreativität motiviert.“ (Bennis 1997, S.223)

Moderne Führungskräfte müssen nicht unbedingt besonders gut darin sein, Anweisungen zu geben, sie schaffen es vielmehr, mit ihren Visionen Bilder zu erzeugen. Sie sind Sinnstifter autonomer und agiler Teams. Die Vision von Bill Gates war es nicht, den Umsatz von Microsoft zu verzehnfachen, sondern er wollte, dass in jedem Haushalt ein Computer steht. Dieses Bild kommunizierte er seinem Team. Ein klares Bild! Eine klare Vision! Alle wussten, dass sie bei Bill an einem bedeutenden Projekt arbeiteten. Ein der zentralen Eigenschaften von Führungskräften ist also die Fähigkeit, motivierende Emotionen zu erzeugen.Bei zu starken Führungskräften kann leicht die hemmende Wirkung entstehen, dass alles nur mit und durch diese eine Person geschehen kann – Kooperationen und dezentrale Entscheidungsstrukturen finden darin keinen Platz oder scheinen für die Mitarbeiter nicht zielführend. Damit Führung und Kooperation nicht in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen, folgen Sinnstifter dem Prinzip des Schwungrads (Collins 2005). Bei diesem Verständnis bringen Führungspersonen eine Unternehmung in die richtige Richtung und bauen dabei allmählich ein effektives Wirkungsvermögen auf. „Ist ein bestimmter Punkt erreicht, erfolgt plötzlich der Umschwung. Der Schub ist bereits so groß, dass sich das Rad fast von alleine dreht“ (ebd., S.211). In dieser Situation wechselt die Führungsperson die Funktion, sie wandelt sich vom Vordenker zum partizipativ agierenden Begleiter. Läuft es gut, dann schauen sie aus dem Fenster und wertschätzen die Leistung der Mitarbeiter. Läuft es schlecht, dann schauen sie in den Spiegel und fragen sich, was sie ändern können.